De nombreux projets de gestion des dossiers, de gestion des informations et de gouvernance de l’information souffrent d’un manque de soutien de la haute direction. Les professionnels de la gouvernance de l’information ont l’impression que leurs préoccupations quant au succès de l’organisation sont ignorées. La plupart du temps, cela provient d’un manque de soutien solide des commanditaires, une situation qui peut être résolue si vous savez quoi faire.
Caractéristiques du commanditaire
Les commanditaires ne sont pas tous identiques. Par exemple, le chef des opérations de numérisation de votre organisation pourrait être le meilleur porte-parole pour vous aider à soutenir le besoin d’une meilleure gouvernance de l’information. Cependant, il pourrait ne pas parvenir à créer un sentiment d’urgence afin de changer la situation en raison des répercussions pour son personnel. Dans cet exemple, votre conseiller juridique en chef pourrait être un meilleur porte-parole, car il est convaincu qu’il faut créer un sentiment d’urgence pour pouvoir répondre plus rapidement aux cas et aux demandes de divulgation. Ou encore, vous avez peut-être d’abord perçu le nouveau directeur des ventes comme un fervent porte-parole, mais constatez ensuite que personne ne fait encore confiance à son point de vue sur les questions opérationnelles.
Les commanditaires efficaces contribuent à trois caractéristiques de base :
- Pouvoir : la capacité de tirer profit de ses fonctions, de sa réputation et de son respect pour accomplir quelque chose.
- Légitimité : la mesure à laquelle le commanditaire est considéré comme crédible au sujet de votre projet.
- Urgence : le sentiment que le programme doit être mis en place dès maintenant.
Trop souvent, les commanditaires de projets potentiels n’ont pas suffisamment de l’un de ces trois critères.
Créer l’adhésion
Les praticiens passent leurs journées à se pencher sur ce qui doit être fait et à prendre le « pourquoi » nous devons faire le travail pour acquis. Cependant, les personnes non expertes n’ont aucune idée ni aucun intérêt à connaître les détails de ce qui doit être fait. Elles ne sont préoccupées que par les raisons pour lesquelles elles devraient apporter un changement ou un investissement, ou encore s’intéresser à un projet. Les praticiens, quand ils développent le noyau de commanditaires nécessaires à la réussite, doivent pouvoir passer aux raisons pour lesquelles le projet est nécessaire.
Le « pourquoi » se présente souvent sous deux formes. Tout d’abord, il y a les risques à éviter; et ensuite, il y a la vision à concrétiser. Ce n’est pas facile de quantifier les risques, mais c’est possible. Vous pouvez examiner les répercussions que vous avez déjà constatées et tracer une trajectoire. Si votre organisation n’a pas été directement touchée, il est possible de consulter les tendances et les statistiques plus générales de l’industrie. Vous n’avez pas besoin d’avoir vécu une brèche de la sécurité informatique pour savoir que vous ne voulez pas en vivre une, et qu’elles se produisent avec une régularité saisissante.
Il peut être difficile d’établir une vision pour un avenir où vos informations sont bien régies, mais il s’agit d’un facteur de motivation plus puissant vers la réussite, non seulement pour faire adhérer les commanditaires, mais aussi pour la mise en œuvre plus large du programme. Les visions sont souvent créées dans l’espace des nouvelles applications en utilisant les informations que vous avez déjà et en déchiffrant les avantages qu’elles apporteront. Souvent, la mise en œuvre de la recherche d’entreprise et la gouvernance de l’information connexe peuvent améliorer la qualité des propositions, réduire le temps nécessaire pour résoudre les problèmes et augmenter l’engagement et la productivité des employés,en raison de la faible frustration à trouver ce qu’ils cherchent.
Utiliser le bon langage
Bien qu’il existe de nombreuses façons d’établir la vision, la meilleure façon est invariablement d’apprendre ce qu’utilise la haute direction. Dans chaque organisation, il y a un ensemble de questions qui sont essentielles pour le conseil d’administration, la haute direction ou les deux. Si vous pouvez définir votre vision par rapport à ces questions, vous serez plus susceptible d’obtenir la commandite solide dont vous avez besoin.
Les meilleurs indices quant à ce qui est important sont la direction et les ordres du jour du conseil d’administration – ou, si vous ne pouvez les obtenir, les procès-verbaux de ces réunions. Les points qui sont les plus longuement abordés dans ces ordres du jour ou qui occupent le plus de temps dans les procès-verbaux sont les sujets qui sont les plus importants pour l’organisation. Le temps que consacrent la direction et le conseil d’administration est le temps le plus précieux et le plus coûteux de l’organisation. S’il est investi dans un problème, c’est qu’il s’agit d’un problème important.
Si le roulement du personnel ou la pénurie de main-d’œuvre est un point de discussion clé, votre vision devrait impliquer des employés plus heureux et plus productifs. Si vous vous concentrez sur les cas juridiques en instance, les lois à venir, les changements réglementaires ou d’autres facteurs liés à l’intégrité de la tenue de dossiers, vous pouvez concentrer votre vision sur une diminution du risque.
Actif ou passif
Pour de nombreux professionnels de la gouvernance de l’information, il est plus facile de ne rien faire et d’attendre que l’organisation réagisse. Nous nous attendons à ce qu’un nouveau dirigeant se joigne à l’organisation et qu’il se préoccupe de la gouvernance de l’information ou que certains événements ébranleront le statu quo qui règne au sein de l’organisation. Cependant, le problème que la plupart d’entre nous éprouvent est que ces événements sont rares et imprévisibles et la difficulté que nous essayons de résoudre est persistante. Pour parvenir à aller chercher le financement, le respect et les ressources nécessaires pour un projet, il faut devenir militant.
En tant que militant, il faut rechercher de manière normative les commanditaires potentiels qui satisferont les besoins caractéristiques de pouvoir, de légitimité et d’urgence. Il faut également apprendre le langage de l’entreprise pour pouvoir parler ce langage lorsque pour développer le « pourquoi » des programmes de gouvernance de l’information, tant du point de vue de l’évitement que de la vision de l’état futur.
Pour en savoir plus sur la façon de garantir l’adhésion à votre prochain projet, consultez mon webinaire enregistré avec Access, Securing Stakeholder Support for RIM/IG Initiatives (Without Selling Your Soul) (Aller chercher le soutien des parties prenantes pour les initiatives de gestion des dossiers et de l’information et de gouvernance de l’information [sans y laisser son âme]) (ENG).
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